Perchè lascio Goldman Sachs

In parole povere, gli interessi del cliente sono tenuti in sempre più scarsa considerazione nell’operato dell’azienda e nel suo modo di generare profitti. Goldman Sachs è una delle più grandi e più importanti banche d’investimento al mondo ed è troppo integrata nel sistema della finanza globale per continuare ad agire così. Goldman Sachs si è allontanata così tanto da ciò che era quando ne entrai a far parte appena uscito dal college, che non posso più dire in tutta coscienza di potermi identificare in ciò che rappresenta. Il lettore scettico si sorprenderà, ma la cultura societaria è stata sempre un aspetto fondamentale del successo di Goldman Sachs. Si trattava di lavoro di squadra, moralità, umiltà e di fare sempre il bene del cliente. La cultura è stata l’ingrediente segreto che ha reso grande l’azienda e ci ha permesso di guadagnarci la fiducia dei nostri clienti per 143 anni. Non era solo una questione di fare soldi; solo questo non sarebbe bastato a tenere in piedi una società così a lungo. Il segreto aveva a che fare con l’orgoglio e la fede in quell’organizzazione. Mi duole dire che mi guardo intorno oggi e non vedo più praticamente nessuna traccia della cultura aziendale che mi ha fatto amare il mio lavoro qui per tanti anni. Non ho più l’orgoglio, né la fede.

Ma non è stato sempre così. Per più di dieci anni ho selezionato e guidato candidati nel nostro estenuante processo di ricerca di personale. Sono stato scelto tra i dieci (in una società di oltre trentamila dipendenti) che sarebbero apparsi nel video della campagna di assunzioni, proiettato in tutto il mondo negli eventi universitari a cui partecipiamo. Nel 2006 ho gestito il programma di stage estivi del settore vendite e trading a New York per gli ottanta studenti che riuscirono ad entrare, tra le migliaia che fecero domanda.

Mi sono reso conto che era arrivato il momento di mollare quando ho realizzato che non potevo più guardare negli occhi gli studenti e dirgli quanto fosse bello lavorare da noi.

Quando gli storici scriveranno di Goldman Sachs, probabilmente diranno che l’attuale amministratore delegato, Lloyd C. Blankfein, e il presidente, Gary D. Cohn, persero il controllo della cultura societaria sotto i loro occhi. E penso davvero che questo declino nella fibra morale di Goldman Sachs rappresenti la minaccia più seria alla sua sopravvivenza a lungo termine.

Nel corso della mia carriera ho avuto il privilegio di fornire consulenze a due dei più grandi hedge fund sulla faccia della terra, a cinque dei più grandi asset manager degli Stati Uniti e a tre dei più importanti fondi sovrani in Medio Oriente e Asia. I miei clienti hanno un valore di oltre un trilione di dollari. Il fatto di aver sempre consigliato ai miei clienti di fare quello che ritenevo giusto per loro, anche quando questo significava che la società ci avrebbe guadagnato meno, è sempre stato un mio vanto. Questo approccio sta diventando sempre più impopolare in Goldman Sachs. Un altro segno che è il momento di andar via.

Come siamo arrivati a questo punto? La società ha cambiato la propria idea di leadership. Prima, la leadership si costruiva sulle idee, sul dare l’esempio e sul fare la cosa giusta. Oggi, se fai guadagnare abbastanza soldi all’azienda (e non sei accusato di essere un’assassino) vieni promosso a posizioni di rilievo.

Quali sono tre modi rapidi di diventare un leader? a) Rimani sui “binari” dell’azienda, che in gergo Goldman significa convincere i tuoi clienti a investire in quei titoli o prodotti di cui cerchiamo di liberarci perché non pensiamo che possano farci guadagnare granché. b) “Dai la caccia agli Elefanti”, ovvero: fai in modo che i tuoi clienti, sia quelli più preparati, sia quelli inesperti, comprino e vendano qualunque cosa faccia guadagnare a Goldman il più possibile. Sarò all’antica, ma non mi piace vendere ai miei clienti un prodotto che per loro è sbagliato. c) Mettiti a sedere in un posto dove il tuo lavoro è vendere prodotti poco trasparenti o invendibili, con nomi di tre lettere.

Oggi, molti di questi leader non sanno cosa sia la cultura di Goldman Sachs. Partecipo a riunioni sulla vendita dei derivati dove non si parla neanche per un minuto di come possiamo aiutare i nostri clienti. L’unico argomento di discussione è come trarre da loro il massimo del profitto. Se un marziano assistesse a una di queste riunioni, concluderebbe che il successo del cliente non fa per niente parte della discussione e non passa neanche per la testa di chi partecipa alla riunione.

Mi disgusta il cinismo con cui la gente parla di spennare i propri clienti. Negli ultimi 12 mesi ho visto cinque direttori generali riferirsi ai loro clienti come a dei “pupazzi”, a volte anche via email. Dopo le accuse della Sec a Fabulous Fab per Abacus? Dopo l’affermazione che facciamo "il lavoro di Dio"? Dopo l’inchiesta del senatore Levin e la definizione di “calamaro vampiro”? Nessun bagno di umiltà? Ma dai. La moralità? Si sta deteriorando. Non sono a conoscenza di nessun comportamento illegale. Ma si oltrepasseranno i limiti piazzando prodotti redditizi e complicati ai clienti anche se non si tratta degli investimenti più semplici o più direttamente in linea con i loro obiettivi? Assolutamente sì. Anzi, succederà ogni giorno.

Non riesco a credere quanto poco la dirigenza riesca ad afferrare una verità elementare: puoi essere furbo quanto vuoi, ma se i clienti non si fidano di te, alla fine smetteranno di fare affari con te.

In questi giorni, la domanda più comune sui derivati che mi fanno gli analisti junior è: “Quanti soldi abbiamo fatto dal cliente?” Mi dà fastidio ogni volta che sento questa domanda, perché è un chiaro riflesso di ciò che stanno imparando dai loro capi sul modo in cui si dovrebbero comportare. Ora proiettatevi tra dieci anni. Non serve essere un ingegnere aerospaziale per capire che quell’analista junior che adesso se ne sta tranquillo nell’angolo della stanza e sente parlare di “pupazzi”, di “cavare gli occhi” e “fare soldi” non diventerà esattamente un cittadino modello.

Quando ero al mio primo anno di lavoro come analista non sapevo allacciarmi le scarpe e dov’era il bagno. Mi insegnarono che la cosa importante era imparare le basi, scoprire cos’era un derivato, capire la finanza, conoscere i nostri clienti e comprendere cosa li motivava, imparare cos’era per loro il successo e cosa potevamo fare per aiutarli a raggiungerlo.

I momenti della mia vita di cui sono più orgoglioso - quando ho vinto una borsa di studio a copertura totale per andare dal Sudafrica a Stanford, quando sono stato selezionato come finalista nazionale per una borsa Rhodes, quando ho vinto una medaglia di bronzo nel ping pong alle Maccabiadi in Israele, meglio note come le Olimpiadi ebraiche - sono stati il frutto di un duro lavoro, senza scorciatoie. Goldman Sachs oggi è diventato un posto dove le scorciatoie contano troppo, e i risultati troppo poco. E ormai mi sembra ingiusto.

Spero che questo possa suonare come un campanello d’allarme per il consiglio d’amministrazione. Rimettete il cliente al centro del vostro lavoro. Senza clienti non farete soldi. Anzi, non esisterete proprio. Fate piazza pulita della gente moralmente corrotta, non importa quanti soldi fanno fare a Goldman Sachs. E riportate in Goldman Sachs la cultura aziendale giusta, così che la gente vorrà lavorare qui per i giusti motivi. Chi pensa solo a fare soldi non riuscirà a sopravvivere in questa società - o a conservare la fiducia dei suoi clienti - ancora per molto.

Greg Smith si è dimesso oggi dal ruolo di direttore esecutivo in Goldman Sachs e capo del settore derivati statunitensi per l’Europa, il Medio Oriente e l’Africa.
Perchè lascio Goldman Sachs
di Greg Smith
14 Marzo 2012
Fonte: New York Times
Tradotto da "la corsara"